Гляди на мир свысока

Гляди на мир свысока

Пути предпринимателя в бизнесе неисповедимы. Судьба и рынок бросают его из огня да в полымя, иногда не давая возможности не то что придерживаться собственного стратегического направления, но и решать насущные повседневные проблемы.

О своем опыте стратегического управления бизнесом рассказал председатель совета директоров и генеральный директор компании “R2” Сергей Санько.

Родился я в 1969 году в городе Междуреченске Кемеровской области. Это такой шахтерский городок в Западной Сибири – родина первых забастовок времен перестройки. Отец работал на шахте, мать была экономистом в местном отделении Союзпечати. Можно сказать, типичная советская семья. Закончил школу в 1986 году и поехал покорять большие города России. Собирался поступать в Ленинградский электротехнический институт, но, долетев до Москвы, решил остаться здесь. Открыл справочник московских вузов, решил, что в столичном Горном институте мне будут рады как представителю шахтерского края. Поступил на специальность “Автоматизированное управление в технических системах”. Так что по образованию я – инженер-электрик. Учебу мне пришлось прервать и отслужить срочную службу в армии. Вернувшись из армии в 1989 году, восстановился на 2-м курсе института, женился. Учился на дневном отделении и подрабатывал ночным сторожем в своем же институте. Тогда и начал заниматься предпринимательской деятельностью.

Первые шаги

Первый мой бизнес-опыт был неофициальным. Я размещал объявления в газетах о том, что могу произвести ремонт, наладку электронных приборов, автоматизацию определенных технологических процессов и т.п. работы. Это было моим увлечением с детства – все, что связано с бытовой электроникой и автоматикой, меня всегда интересовало.

С появлением первых кооперативов и мои услуги стали востребованны. Конечно, сначала заказы были мелкие – наладить аппаратуру для музыкального ансамбля, выступающего в ресторане, отрегулировать систему откачки воды для бомбоубежища и тому подобные работы. Я сразу почувствовал, что материальная отдача от этой деятельности намного превосходит то, что я получал как сторож.

Однажды мне позвонила женщина и предложила работу, никак не связанную с электротехникой. Она предлагала мне вязать женские кофточки у нее дома на японской вязальной машине. Это был 1989 год. Я, естественно, очень удивился, но решил посмотреть, что это за дело такое. Работа была мужская – требовала определенных физических усилий. Условия работы и оплата показались мне интересными, и я согласился на эту авантюру. Договорились мы, что я буду получать 15 рублей за одну кофту.

Постепенно я вошел в определенный ритм работы, занимаясь ею по утрам и вечерам, а в институте посещал только самые необходимые практические занятия. Наловчившись, мог уже вязать по 2 кофты в день. Это был успех. Представьте себе советского студента, зарабатывающего по 600–700 рублей в месяц!

С этими кофточками были технологические проблемы: по моде того времени в шерстяную пряжу вкраплялась металлическая люрексовая нить, которая регулярно при вязке не выдерживала нагрузки и рвалась, что существенно замедляло процесс. Моя инженерная мысль заработала: я решил сплести люрексовую нить с мягкой синтетической мононитью, которая не давала всей этой “конструкции” обрываться. Производительность увеличилась в четыре раза! И я стал зарабатывать по три тысячи рублей в месяц.

Это была тяжелая монотонная работа, которая, однако, позволила мне за 7–8 месяцев скопить энную сумму и выкупить вязальную машину у моей работодательницы.

Я научился сам делать перфокарты для этой машины, обзавелся собственными источниками снабжения сырьем.

Таким образом, началась моя предпринимательская деятельность в текстильном бизнесе в далеком девяностом году. Сначала я вязал сам, потом нанял студентов, докупил еще насколько вязальных машин, арендовал две квартиры, получил патент на индивидуальную трудовую деятельность, заключил договоры с магазинами на реализацию…

Тотальный дефицит всего и вся только стимулировал мое производство, прибыли были сумасшедшие: рентабельность на уровне 300–400%.

Мотивация тогда у меня была самая простая – обзавестись квартирой, машиной, дачей – обеспечить устроенную жизнь моей семье. Все это материализовалось в течение 2–3 лет, и, кроме того, у меня был действующий бизнес.

Накопление капитала

В 1991 году я понял, что на одном производстве кофточек далеко не уедешь. В это время уже развернули свою деятельность товарно-сырьевые биржи, и в условиях товарного дефицита еще большую рентабельность можно было получить, занимаясь не производством, а посредническими операциями.

Сохранив вязальное производство, я занялся реализацией в Москве мужских костюмов украинского пошива. Это позволило мне не только увеличить капитал, но и познать тонкости швейного бизнеса
и секреты реализации текстильной продукции в условиях тотального дефицита советского мегаполиса.

С распадом Советского Союза банальные спекулятивные сделки превратились в многоходовые бартерные операции, когда, например, закупалась клеевая ткань в России, поставлялась на Украину, там она обменивалась на готовые костюмы, которые продавались в Москве.

В 1993 году я уже вышел на сделки вне пределов бывшего СССР. Одной из первых таких операций была покупка химического волокна у немецкого концерна “BASF”. Волокно отправлялось во Львов, где из него производился синтепон, который затем следовал в украинский Николаев, откуда я уже забирал готовые куртки-пуховики и реализовывал их в России. В результате прибавления добавочной стоимости на каждом этапе сделки рентабельность всей операции достигала 200%.

Всего тогда со мной работало не больше 10 сотрудников в компании.

Параллельно мы проводили сделки, не имеющие отношения к текстильному производству. Было несколько крупных бартерных операций, связанных, например, с пищевой промышленностью. Несмотря на сложность и рискованность этих операций – страха не было. Видимо, предпринимательская жилка, заложенная с детства, и бизнес-опыт первых лет перестройки давали такой заряд предприимчивости, который позволял доводить самые сложные и тяжелые сделки до логического конца.

Как только была проведена девальвация рубля и цены были отпущены, рынок наполнился товарами по новым ценам, и зарабатывать на посреднических операциях стало уже непросто.

Но опыт этих трех лет с 89-го по 92-й год сыграл в моей жизни большую роль. Самое главное, я “привязался” к швейному, текстильному бизнесу: первые деньги, которые я “почувствовал”, были заработаны на вязании кофточек, а серьезный капитал попал мне в руки на реализации мужских костюмов. Эти средства позволили мне в дальнейшем открыть действительно серьезное дело.

Китайский вариант

Третьей вехой в моей жизни, закрепившей мои отношения с текстильным бизнесом, стало знакомство с китайским бизнесменом, который предложил мне продавать в России китайские сорочки под лейблом “Джанни Армани”. Поскольку у меня были налаженные связи с торговыми точками Москвы, то я решил попробовать себя и на таких операциях. Так в мой жизни начался период под знаком “Джанни Армани”. Этих рубашек в России было продано не один миллион, а торговую марку я зарегистрировал на свою фирму в Роспатенте.

Фирма стала на ноги, надо было думать о дальнейшем развитии, создании собственных коллекций. В моем штате появились дизайнеры, мы уже начали сами выбирать и предлагать китайцам и новые фасоны сорочек и виды тканей для них. Мы не просто закупали продукцию в Поднебесной, а заказывали сорочки с учетом современных тенденций и вкусов российского покупателя.

Все это привело к тому, что в 96–97 годах мы стали одним из крупнейших поставщиков мужских сорочек на отечественный рынок, в компании появился полноценный дизайнерский отдел, который разрабатывал уже несколько торговых марок.

Это был уже полноценный бизнес.

Собственное производство

Четвертой вехой в моей предпринимательской практике стал тот момент, когда мы поддались на лозунг “Покупайте российское!” Толчком к этому стал кризис 98-го года, из которого мы, кстати, вышли практически без потерь. После кризиса все резко подешевело и, по нашим расчетам, стало выгоднее покупать ткань в Китае, а шить в России. Для того чтобы организовать производство, мы приобрели обанкротившуюся швейную фабрику в городе Гагарине Смоленской области, с помощью китайских технологов и японского оборудования провели ее полное техническое перевооружение.

Тогда, пока я еще не был экономически образованным человеком, для меня экономика была больше тактическим инструментом, чем стратегическим, а тактика говорила, что перевод производства в Россию выгоден. В 1998 году я купил первую фабрику, на следующий год – вторую фабрику в городке Узловая Тульской области.

В 2000 году эти фабрики уже выпускали больше миллиона сорочек в год, а на производстве работало более полутора тысяч человек.

На тот момент наша компания “Руссо” была крупнейшим производителем рубашек в стране.

Нет ничего вечного

Но случился пятый переворот в моей предпринимательской деятельности. В 1999 году я поступил учиться. После десятилетнего опыта в бизнесе я понял, что мне все-таки не хватает экономических знаний, и поступил в Академию народного хозяйства на обучение по программе “Executive MBA” Антверпенского университета. Это был очень серьезный курс, половина преподавателей были бельгийцы, обучение проходило на английском языке.

Поскольку в российском бизнесе для меня было почти все понятно, мне захотелось посмотреть, как устроен бизнес по производству и продаже одежды на Западе. И я попросил Антверпенский университет устроить мне практику в Бельгии. Я за две недели объездил около десятка бельгийских предприятий, встречался с владельцами и топ-менеджерами таких компаний.

На меня большое впечатление произвела беседа с генеральным директором одной из акционерных компаний, который показал мне каталог 80-го года с 30 компаниями – лидерами по производству одежды в Бельгии. В 2000 году из них в “живых” осталось только две компании. За 20 лет так резко меняется ситуация на рынке в абсолютно стабильной стране! Я понял, что время и рынок меняются очень быстро, и если компания “засела” на одном месте – это признак ее заката.

Когда я уже заканчивал учебу, у меня вышел спор с одним из бельгийских преподавателей. Я пытался объяснить ему, что Россия великая держава, и приводил известные примеры: балет, атомная бомба, первый человек в космосе Его доводы были совсем из другой области: что такое Россия? По населению – одна провинция Китая, по бюджету (на тот момент) – половина военного бюджета США. Россия, по его словам, – это крупица в море мировой экономики. Девиз мирового бизнеса – гляди на весь мир свысока. “Let to be global”.

После этих слов я понял, что все, что я делал до этого – это путь в никуда. Это все кончится, и кончится очень быстро.

С точки зрения производства продукции то, что я создал два предприятия, – это тупиковая ветвь. В мире производится рубашек больше, чем люди могут купить. А я еще две фабрики построил… Важно не уметь производить рубашки, важно уметь их продавать.

А если смотреть на бизнес с точки зрения продаж, то мировые тенденции до 2000 года свидетельствовали: все розничные продажи делились на два блока – универмаги для обычных покупателей и бутики для среднего класса и выше. Рынков в Европе и Америке к тому времени уже не осталось. Но универмаги стали проигрывать большим дискаунтерам, которые начали продавать одежду и обувь за копейки.

Другой “гробовщик” универмагов – торговые моллы, где есть возможность не только купить качественные товары, но и отдохнуть, провести свободное время. Там работают рестораны, фаст-фуды, кинотеатры. Шоппинг стал времяпрепровождением. В эти моллы стали хорошо встраиваться серьезные сетевые торговые структуры.

В качестве примера можно привести такие фирмы, как “Zara”, “Mango”, “Next” и другие глобальные бренды. Эти компании еще в начале 90-х имели оборот 50 млн долларов, сегодня – миллиарды.

И суть здесь простая: четкое позиционирование продукции на рынке – для кого они ее делают. При этом они контролировали точки продаж. Был убран лишний элемент – посредник между производителем и продавцом. Компании сосредоточили у себя ключевые компетенции: маркетинг, точки продаж – ритейл и дизайн – разработка продукции. Правда, часть этих фирм сохранила в своих руках и производство.

А у меня основная розничная реализация происходила в универмагах или аналогичных им мультибрендовых магазинах, а мировая тенденция говорила, что продажи в этих торговых точках стремительно падают.

Я понимал, что Россия, входя в мировой рынок, глобализируясь, пойдет по тому же пути. Все, что мы видим сейчас на ритейловом рынке Москвы: рост торговых центров, сетевых брендовых гипермаркетов, закрытие универмагов, я предвидел пять лет назад. Универмаги вымрут как класс, народ пойдет в дискаунтеры, в которые нам не “прорваться”, или в сетевые магазины в многофункциональные торговые центры. А своих магазинов у нас не было.

Крутой вираж

Надо было менять стратегию работы компании на рынке в соответствии с наступающими тенденциями. К сожалению, тот курс стратегического планирования, который преподается в российских вузах, не дает возможности компании выстоять в жестких условиях быстро меняющегося рынка. Мне же бельгийцы преподавали дисциплину “Strategy”, где действия фирмы на рынке преподносятся как военная наука: где мы, где противники, вероятные направления ударов противника, контратака и тому подобное

Первое, с чего мы начали, – это создание собственного бренда, оболочки всего, что мы будем делать дальше. Во-вторых, надо было создавать свою розничную сеть и, в-третьих, необходимо было закрывать свое производство: фокусироваться надо было на чем-то одном – либо на маркетинге, либо на производстве.

Получив западное образование, я понимал, что и приглашать надо западных специалистов, хорошо зарекомендовавших себя в области маркетинга на российском рынке. Мне понравилось, как был разработан и продвинут на рынке бренд сети аптек “36,6”, и я пригласил разработчика этого проекта – английскую фирму SCG-London. В ноябре 2002 года мы открыли первый магазин “R2”, а через несколько месяцев – следующий. Было положено хорошее начало для развития сети.

Кроме того, создавая бренд, необходимо было производить весь комплект одежды, а мои фабрики могли производить только рубашки. К тому же себестоимость производства в России резко возросла за последние годы, и поэтому производство стало невыгодным, его надо было перевести на аутсорсинг. Фабрики были проданы.

Сейчас мы занимаемся маркетингом, дизайном моделей и их технологической разработкой, их контролем качества на производстве и, конечно, ритейлом. То, что составляло бизнес – оптовые продажи и производство, – ушло в прошлое

Вся разработка дизайна производится в Москве, техническое задание на одну модель может состоять из 50 страниц! Задание передается в Китай, на производство. Наши технологи контролируют запуск производства, производят на месте контроль качества. Каждые полгода мы обновляем коллекцию.

400 магазинов за пять лет

Но не все было так просто. В процессе реорганизации я столкнулся с сопротивлением топ-менеджмента компании. Меня убеждали, что оптовые продажи растут и надо заниматься тем, что умеешь делать, а “R2” между собой они называли “любимой игрушкой Санько”. И все мои доводы напарывались на достаточно агрессивное сопротивление. Компания попала в кризис управления, который продлился почти два года. Мне пришлось в несколько этапов поменять команду топ-менеджеров. Это, конечно, сильно задержало нас в развитии. Сформировав в итоге хорошую управленческую команду, мы начали с 2005 года реализовывать наши стратегические планы.

Что мы имеем сегодня? Мы действительно стали полноценным вертикальным брендом, у нас есть четкая стратегия дальнейшего развития. Пока мы не можем выиграть соревнование с глобальными брендами, но мы заняли свою нишу – нишу модной мужской одежды. Мы поставили перед собой цель: стать лучшим выбором для мужчин на российским рынке мужской одежды. Мы должны опередить глобальные сетевые бренды в сознании мужчин.

Этого вполне реально достигнуть, потому что глобальные бренды постепенно предлагают все виды одежды: и мужской, и женской, и детской. А фокусируются в первую очередь на женской одежде. А это приводит к тому, что в мужских коллекциях не самый лучший выбор. Определенное четкое “фокусирование” на мужчинах дает выигрыш в их сознании. Мы четко держим свое позиционирование.

Все это позволяет нам рассчитывать, что через год-два мы полностью займем эту нишу, не только в смысле количества магазинов и присутствия на рынке. Мы займем ее в головах потенциальных покупателей. Наша одежда рассчитана на мужчин 20–30 лет, но это – ментальный возраст. Нашу одежду покупают и пятнадцатилетние, и сорокалетние. Эта одежда и для пятидесятилетних мужчин, у которых сохранился озорной взгляд и молодое самоощущение жизни. Одежда для мужчин, которые хотят подчеркнуть свою индивидуальность.

Сейчас у нас в Москве, в Московской области и Санкт-Петербурге работают 22 наших собственных магазина, а к концу года будет тридцать. Еще есть 12 франчайзинговых магазинов по стране.

Наша стратегия на сегодняшний день проста: сначала занять лидирующие позиции в своем сегменте в России, а потом расширять сегмент, например, выходить на рынок женской одежды или же выходить за пределы. В 2010 году по бизнес-плану у нас должно быть 400 магазинов, из которых 300 – франчайзинговых, а 100 – собственных.

Таким образом, мы должны занять четкую нишу в России и иметь оборот не меньше 100 млн долларов, что позволит компании стать публичной: либо выйти на IPO, либо привлечь какого-либо стратегического инвестора, стать частью глобальной компании.

У меня отношение к бизнесу как у инвестора. Я вкладываю деньги в бизнес, чтобы заработать капитал. Я не хочу, чтобы мои дети и внуки управляли моим бизнесом, потому что не думаю, что они станут отличными менеджерами.

Поэтому мои дети должны получить в будущем капитал. А будет ли этот капитал в виде акций компании “R2” или акций “Газпрома”, – это уже не важно. Что будет ликвиднее, то они и получат.

Автор: Евгений Серый

Источник: http://www.businesspress.ru/newspaper/article_mId_1_aId_390242.html

Присоединяйтесь к 11000 швейников!
Получайте 2 раза в неделю лучшие статьи и видео по швейному бизнесу на свой емейл!

НЕ УПУСТИТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ СДЕЛАТЬ ДОБРОЕ ДЕЛО: НАЖМИТЕ НА КНОПКУ СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ В КОТОРОЙ ВЫ ЗАРЕГИСТРИРОВАНЫ, ЧТОБЫ ДРУГИЕ ЛЮДИ ТОЖЕ ПОЛУЧИЛИ ПОЛЬЗУ ОТ ЭТОГО МАТЕРИАЛА.

Комментирование ВКонтакте:

Комментирование Facebook

0 Комментарии “Гляди на мир свысока

Добавить комментарий