Некоторые аспекты организации управления на малых предприятиях индустрии моды

Емкое понятие "индустрия моды" (Fashion Industry) в полной мере касается и малых швейных предприятий. Для тех, кто организовал свое небольшое ателье и собирается привлечь внимание потребителей моделями, предлагаем несколько комментариев по управлению модным бизнесом.

Текстильная индустрия за последние годы уверенно вошла в категорию наиболее модных и престижных по части размещения и оборачиваемости капитала. Ширится число свежеиспеченных собственников, приобретших "по случаю" швейное производство. Но закупив недешевое оборудование и считая вопрос оснащения нового предприятия решенным, собственники плохо представляют особенности управления структурой такого рода. Управляющих производством предстоит выращивать буквально с нуля — по мнению аналитиков, это связано с тем, что "модный бизнес" в России только начинается.

Если вы собираетесь производить на продажу, к примеру, модные брюки количеством не менее 50 тыс. шт. — выгоднее и дешевле не маяться с пошивом на собственном производстве, а заказать всю партию в Китае или Индии, — это общемировая практика. Но тогда наша статья вряд ли адресована вам как организатору малого предприятия…

Принято считать, что текстильный бизнес в России может строиться по одному из трех вариантов:

— франчайзинговое предприятие;

— самостоятельное текстильное производство;

— дизайн-студия — с экспериментальным производством.

Два последних варианта — части целого производственного процесса. Если вы стали счастливым обладателем текстильной фабрики, вам предстоит откуда-то получать заказы и не обойтись без наработки опыта взаимодействия с дизайн-студией. И наоборот — дизайн-ателье предполагает со временем обустройство небольшой собственной производственной базы.

СТЫКУЙТЕ ИНТЕРЕСЫ И ДЕЛЕГИРУЙТЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Если ваш бизнес — небольшое ателье с так называемым полным производственным циклом, от рисования модели до ее изготовления и продажи, — оцените, все ли проблемы и особенности своего производства вам известны. Например, современному текстильному бизнесу в России, как отмечают специалисты, свойственны:

— нестыковка интересов и запросов профессиональных групп работников (конструктор не понимает дизайнера, дизайнер не понимает технолога и проч.), являющаяся следствием специфического узкопрофильного образования;

— недостаток высококвалифицированного основного персонала — швей;

— преобладание так называемого дизайнерского стиля управления (главный человек на вашем производстве — дизайнер одежды);

— ошибки в оценке рынка сбыта, возможностей покупателей;

— отсутствие делегирования полномочий;

— неумение планировать выпуск коллекций к сезону.

Нестыковки во взаимодействии служб на всех производственных этапах -наиболее характерная проблема отечественного швейного бизнеса, которая, по мнению специалистов, устранима не только годами практики, но и правильным обучением. Современного специалиста с высшим образованием теперь учат всему — от обрисовки до пошива изделия, поэтому будущие руководители производства смогут вполне профессионально контролировать работу предприятия на каждом этапе.

Делегирование полномочий — отчасти обратная проблема. Даже учитывая разный профессиональный уровень подготовки специалистов, руководителю надо четко разграничить полномочия и не порываться выполнять не свойственные ему функции вроде самостоятельных закупок ниток и фурнитуры. Для этого в компании есть куда более сведущие люди, а ваше дело — организовать работу предприятия в целом.

МАРКЕТОЛОГ ИЛИ ДИЗАЙНЕР?

Для начала — небольшое отступление для разъяснения понятий. Специалисты fashion-индустрии просят не путать понятия "одежда" и "мода". "Одежда", как хлеб, востребованный всеми и каждым ежедневно, "мода" — недешевый десерт, не всякому доступный.

Специфика отечественного модельного бизнеса сказывается в предпочтении дизайнерского стиля управления, когда все производство зависит от решений и творческих метаний модельера.

Для оптимизации ситуации в текстильных компаниях аналитики рекомендуют освоить маркетинговый стиль управления и реально оценить продаваемость новых изделий, размеры рынка, число потенциальных потребителей. В зависимости от полученных результатов исследования компания может формировать задачи дизайнерам.

Таким образом, руководитель компании учится сочетать штучный продукт интеллектуальной собственности (идеи дизайнера) с конвейером (поточным производством).

Этот подход обусловливает, в частности, идею, которую можно сформулировать как "создание коллекции при заранее просчитанной себестоимости каждой вещи". Скажем, для пошива коллекции, ориентированной на среднего потребителя (в ценовой нише 50-200 долл.), дизайнер должен твердо представлять, сколько будет стоить каждая разработанная им модель. Цифры себестоимости изделий обусловливают выбор ткани, фурнитуру, оценку труда персонала. Заслуга руководителя будет несомненна, если он сумеет ограничить творческий персонал (дизайнеров) твердыми экономическими рамками и сроками.

Это повернет компанию к плановости ведения модельного бизнеса, в котором, как известно, очень значительны сезонные колебания. Условно говоря, отдых возможен только в конце лета и в декабре, все остальные месяцы — напряженная подготовка и выпуск коллекций к предстоящему сезону. Аврал приводит к ошибкам в расчетах и пошиве, а значит — выпуску бракованных изделий и весьма конкретным цифрам убытков, поэтому нагрузку на каждое звено производственного цикла нужно рассчитывать заранее.

ОТ ЗАКАЗА ДО СБЫТА И УЦЕНКИ

Если малое предприятие не в состоянии в срок сшить промышленную партию товара на собственной базе, оно пользуется услугами

— мастеров-надомников;

— других швейных производств.

Увеличение промышленных объемов разумнее делать за счет размещения заказов. На этом этапе необходимо контролировать действия смежников. Наученные горьким опытом "устных договоренностей"специалисты рекомендуют оформлять отношения с партнерами исключительно в письменной договорной форме, с представлением подробных технологических описаний производства заказываемых изделий, а также жестко оговаривать систему штрафов при возможном срыве графика или поставке некачественных изделий. Причина таких строгостей одна: нерегламентированные отношения порождают беспредметные споры, а сезон тем временем уходит, и организатор производства остается внакладе, не продав коллекцию и не окупив затрат на производство.

Оперативность следует проявлять и при организации сбыта. Чаще всего малые предприятия не имеют возможности содержать или арендовать магазины и торговые площади только для своей продукции и отдают произведенный товар под реализацию. В среднем до 30% товара возвращается по окончании сезона к своим хозяевам. Надо предусмотреть, как реализовать эти остатки. Предъявлять претензии магазину уже поздно. В течение года до следующего сезона нести расходы на аренду склада, чтобы хранить там непроданные остатки, — тоже малоперспективное занятие. Поэтому компании следует провести оперативную уценку стоимости коллекции, пока она не вернулась на склады, либо организовать собственный стоковый магазин.

Автор: Т.В.Викторова,

Источник: http://www.legpromsme.ru/content/document_r_2DF9C302-23CC-4CC5-AEC0-6C780E452131.html

Присоединяйтесь к 11000 швейников!
Получайте 2 раза в неделю лучшие статьи и видео по швейному бизнесу на свой емейл!

НЕ УПУСТИТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ СДЕЛАТЬ ДОБРОЕ ДЕЛО: НАЖМИТЕ НА КНОПКУ СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ В КОТОРОЙ ВЫ ЗАРЕГИСТРИРОВАНЫ, ЧТОБЫ ДРУГИЕ ЛЮДИ ТОЖЕ ПОЛУЧИЛИ ПОЛЬЗУ ОТ ЭТОГО МАТЕРИАЛА.

Комментирование ВКонтакте:

Комментирование Facebook

0 Комментарии “Некоторые аспекты организации управления на малых предприятиях индустрии моды

Добавить комментарий